在“坚果岛效应”最初阶段，一个工作团队的思想统一、责任心强，却限于孤立，与外界缺乏联系。管理层与团队隔着几个行政级别，无法了解团队的实际情况。由于拥有很大的自治权，团队的成员很善于管理自己，形成了独特的团队文化。

在第二阶段，高级管理层开始把这种管理团队的自我完善当成理所当然，当团队成员向他们求助或对可能发生的问题发生警告时他们不理不睬。管理层的冷漠助长了团队成员的不满，使隔阂进一步加深。

在第三阶段，团队的成员就会产生全世界都与我们作对的想法。为了避开管理层的监督，他们会掩饰问题或将大事化小，而不愿向管理层求助。

这种隔阂发展到第四步就是冲突。因为外界没有为团队的工作设立规范，团队就自己制定规范，并认为遵循这些就能很好的完成任务。但事实上，他们制订的规范只是在降低工作标准。

第五个阶段，团队与高级管理层会一起掩盖问题、粉饰太平。直到一个外部突发事件使问题无法回避，或者一场危机近使团队向外界寻求帮助惊醒管井层，或者管理层迫于压力解散团队终止他们的工作。摘编自保罗.F.利维《“坚果岛效应”当优秀团队识误入歧途》

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文章来源：天狐定制

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