这个需要看公司的性质，经营范围来定。一般的分类有：

1、管理类人才。此类一般指各层级的管理者，一个优秀的管理者就是公司的核心资源。

2、技术研发类人才。如果是科研企业，科研人员则是核心人才；如果是技术公司，则技术是核心人才。

3、营销类人才。在绝大多数企业，营销人才才是公司最核心的人才。

对于核心人员的管理，这是一个很大的范畴，要因情况而定，没有一个标准。

最重要的是掌握人事权和财权

核心员工与骨干员工，通俗一点说就是公司的中坚力量！ 很简单，统计下，其请假的时候，他接公司电话的次数， 接得越多，越重要！

第一、明白自己到底要什么，要什么需要什么条件。前者是人生目标，后者是实现目标需要充分条件，两者不可或缺。 第二、明白自己的资源优势和弱势。扬长避短，缺什么补什么。从头做起，从现在做起，珍惜人生每一阶段、每一时期。发展核心竞争力。 第三、不为眼前低层次机会所动。拓宽视野，立体思考，记住人生重大机会只有二、三次，你平时的积累就是为了抓住这些使你人生发生转折或重大改变的机会。 第四、一但选择，全力以赴紧紧抓住机会。当你一抬手，机会会很快溜走。 纵观历史，横看世界，成功人士都善于抓住这些重大机会，使人生五彩斑斓，精彩纷呈。 机会只垂青那些有准备的头脑的人。 当你有了人生机会成本的观念，也许你的人生将从此开始改变。

记得采纳啊

一个是内因，一个是外因。内因主要是企业分配不均衡，劳酬不公平。外因是企业在市场竞争中不占有优势，企业盈利能力下降。

讲管理，最核心的一条是要重于管理。我们的管理重于建设，重于投资。作为购物中心，我们在管理方面有四条，第一个管理重于建设，万达现在对商业管理公司的干部配备级别，都比其他更多，我们副总裁都不只一个，还有其他的也比较多，就是人员配置上，高于它。而且在内部工资上，实行同等待遇。搞商业管理一点不比开发拿得少，还有其他措施。商业管理是万达核心竞争力。

第二点要善于解决问题，任何购物中心开业后，都会出现问题，万达也出现过购物中心开业以后，不旺不火的现象。比方说沈阳太原街万达广场，开业的头半年，那个位置多好，但开业不久后就面临人气急剧下降，商家走了或者关门，最高比例达到20%，效果非常差。于是很多人都产生疑问，这个广场适不适合，我们的团队也进行了研究探讨。包括设计团队、管理团队，还有专门研究的团队，很多同事一起讨论了十几次，集团领导层去现场考察了三四次。大家反复调查，最后形成结论：定位出了问题！于是，把所有厂家重新进行调整，按照我们的方案重新调整定位，实践最终证明我们是对的。

开业一年之内，这个广场开始兴旺起来了。类似的案例还有很多，出了问题，要敢于面对问题，善于研究和解决问题，不能回避，如果一个购物中心或者一个百货店出现商家关店或者走人的现象，刚出现的时候，马上下精力解决，如果等到50%再去解决问题就惨了，各方面都会出现问题。

第三，要对商家进行扶持。大家知道餐饮，有大型连锁的不多，现在有连锁的餐饮企业，一个酒店投资重装修，几千万，我们喜欢这种品牌。还有万达广场现在有著名品牌“大玩家”，这个商户是在我们的帮助下成长起来的，我们曾经为了扶持它，给酒楼提供全部装修，装修完了，钱你分8年再还给我，有的商家一两年起来了，形成连锁文化。还有电玩，我们负责给你收款，形成了几十个店，有了能力再调整等等。还有给商户延租期等等，如果是我们喜欢的，或者我们觉得这个商家有前途走的，是一定要扶持的。没有这种心态，一开始上来就想他能越搞越好，我在公司里是坚决反对把东西拉得越高越好，越高谈的时候就是风险，一定要有合理的控制，哪怕小企业干第一个购物中心，也不能有一个马上榨取商户利益或者高租金的心态，也不利于你长期兴旺，前期一点点忍耐和投入，恰恰换来以后几十年的兴旺。

第四个问题关于标准化、资讯化。标准化是资讯化的前提，现在商业管理公司每个专案非常标准规范化，比如开店手册就分成若干项，比如招商手册，安全管理、租金管理等等，必须按标准化行事，而且把标准化放在资讯软体上，刚招来的新人也会照着标准干。

这个好难分的.

计算机技术包括硬体和软体.

软体简单,软体架构师 软体测试师 软体销售师.

硬体就多了.分的好多.

1.工资 应该是多劳多得，底薪加提成，做得好的给与奖励．

2.利润就要完成多少可以提多少罗才合理.

3.有效控制就是要以身作则了，多些了解你的业务人员的情况，多点人情味，民主点，听取他们的意见．不过应奖罚分明．

4.公司,业务员,客户成为统一的整体. ,这样就要多点沟通了．沟通无限。。。

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文章来源：天狐定制

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