QCC，即品质圈，是由戴明博士在20世纪50年代提出的一种由员工组成的团体概念。起初，戴明博士认为丰田是这一实践的典范。这一概念在1962年在日本开始正式化，并通过石川馨的扩大发展得到推广。石川馨，20世纪著名的品质管理专家，发明了鱼骨图，因此鱼骨图也被称为石川图。日本科学家和工程师联盟（JUSE）在日本推动这一运动，到了1978年，JUSE出版物《Gemba to QC Circles》声称，当时日本已有超过100万个品质圈，涉及约1000万日本工人。

品质圈团队成员通常来自同一工作领域，他们自愿定期聚会，以发现、调查、分析和解决与工作相关的问题。日本经验显示，95%的问题可通过简单的质量控制方法解决，如七种质量控制工具、PDCA方法等。七种工具包括帕累托图、因果图、层别法、检查表、直方图、散布图与控制图。这些工具帮助品质圈小组系统地进行头脑风暴，并对问题进行批判性分析。大多数在日常工作中出现的问题都能通过逻辑思维和经验得到解决。

六西格玛的五步法是一种以数据驱动的方法，适用于处理复杂和深层次的问题。六西格玛绿带和黑带是经过培训和认证的改善专家，他们可以领导改善项目，推动流程取得突破性进展。

实施QCC带来的好处显而易见。QCC活动促进了质量的改善，揭示了各种缺陷，并使团队自己进行改善，提高了工作满意度和对工作的自豪感，进而提高了产品质量，提升了对质量的认识，并持续改进。另一个好处是改善了双向沟通，管理层更加关注员工提出的问题，同时，员工也意识到了组织运行的日常问题。部门之间的沟通也得到了改善。QCC计划通常需要与ISO9000质量标准在管理结构和公司内部培训方面有相同的框架，因此，QCC应成为任何公司的全面质量计划的一部分。

如何成功实施QCC？首先，公司需要确保在任何QCC活动开始之前，每个人都能得到适当的信息和咨询。通常，资深的质量人员、六西格玛绿带和黑带可以协助进行QCC的宣导工作。一个成功的QCC项目通常会在公司的所有部门、办公室、服务部门和生产部门都有QCC在运作。尽管公司的规模对项目的成功影响不大，但它对支持结构和组织有很大影响。实施步骤包括分析可行性、成立指导委员会、挑选协调人和内部指导员、选定潜在的初始开展的流程、向一线主管介绍QCC、协调员和中层管理人员接受培训、有兴趣的主管自愿参加并接受培训、培训结束后对新培训的主管报告的员工进行介绍、员工自愿成为一个圈子的成员并接受培训、一个圈子成立并开始工作、随着兴趣的扩大组建更多圈子、圈子以系统的方式解决问题、管理层确保解决方案一旦被接受就能迅速实施、圈子不为他们的解决方案直接支付报酬但管理层确保适当和恰当的认可。

QCC的成功实施需要满足以下几个准则：管理层的支持、员工授权、培训作为方案的一部分、成员作为一个团队工作、成员解决问题而非仅仅发现它们。在QCC小组中，成功开展的关键在于确保小组讨论和参与顺畅进行。小组领导者需要确保所有成员都在思考同一个问题、鼓励所有想法的提出（不论好坏）、记录所有想法，并给予所有成员平等的机会参与。

一般来说，QCC讨论需要遵循一些行为准则，例如：唯一愚蠢的问题是没有被问到的问题、团队中的每个人对团队的进展负责、对他人想法持开放态度。这些准则有助于确保讨论的效率和有效性，促进团队合作和创新。

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文章来源：天狐定制

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