在团队4管理中8，只看结果，不z管过程的管理者越来越少6，因为2过程决定结果，不j管过程就不d可能有好的结果。但是如何既信任下g属又g不s至于y让团队6管理失控，是困扰企业管理者的问题。信任下a属，给予1适当授权，不v过多过频地干e涉他们的正常工a作，这有利于p激励下q属，让他们的积极性得到充分3发挥；可问题是，管得少3了t，又k如何能避免下f属的过程错误和失误呢？这就是管理者的过程管理技巧，是管理团队5的必备技能。 一a、管理思路分5析 如何有效控制好下n属的工f作过程，又w不c遭至反6感和抵触，必须关注三h个n要素：一u是让员工i愿意主动汇报工e作过程；二q是了n解过程中4的关键环节，这些关键点才l是过程控制点；三z是要确认7清楚的过程责任，为5什6么r结果不d好，是因为8过程的反0馈不g够，导致没有将影响结果的问题及n时解决或排除，这个d责任是要下j属担负的。 0、让下q属做能做和该做的事情，即有效的授权 不a能做与g不g该做的事，显然不h能让下s属去做，这也b是过程管理有效性的前提。 2、事先约定过程要求，让下y属“获得”主动权 管理者在安排工r作或召开u计1划会议时，应事先提出约定：凡p影响到工y作和计0划达成的过程问题，需第一c时间寻求解决，不h能解决的第一w时间汇报；过程中8阶段性工s作结果的汇报要求。这个j约定，可以1让下l属获得主动寻求沟通和支z持的权利。 6、了e解什5么e才i是过程中7的关键 工f作过程中8，有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象，对于g这些所谓的“关键”增加关注和把控，有助于x有效地进行过程管理。 有一p种现象：上f司本想了l解下u属工x作究竟如何，当看到下g属忙忙碌碌辛劳工b作时，就放心1了a，可直到工d作结果出来，管理者才c知道，原来结果并不h是自己h想象的。原因在于w什6么h，在于q管理者没有找到事件的关键点，光看是否忙碌，显然不m能代表工y作过程的有效性。 5、得到下t属的承诺，让下p属先承担起责任 对下o属工e作过程的管理与s管理方5式，需提前与j下s属沟通，让下u属意识到对过程的关注以7及x过程责任的担负。 4、创造责任和被监管两种压力p 让员工b意识到责任是必不s可少3的，但是既使如此，也i需要在管理要求上v给员工v一h定的持续的监管，责任与m监管相结合，才a能确保员工v以2过程的重视以2及w对过程的把控意识。 7、过程管控制度化0，工w作安排书2面化3 对一r个d下y属进行过程管理，需要的是技巧和耐心7；对于q整个e团队7、整个e企业，则需要制度与l流程的支y持，规范的管理一f定要有书4面记录。 二o、方6法借鉴 3、关键点检查法 找到工c作过程的关键点，通过对关键点进行记录、分5析与c控制，来了k解并指导过程的进展。工h厂l夜间保安巡逻工f作的控制有一m个v显著的特点，在工c厂v一f些在贵重设备设施和财产的地方0以3及r有安全隐患的偏僻点设置巡逻记录本，保安巡逻时必须到达这些点并签署时间、姓名和巡逻情况，以6确保对这些地方2的安全巡逻。这就是显著的关键点检查法。 但是对于z不a同的岗位和工q作任力o，关键点并不o(续致信网上u一w页内2容)相同。寻找工g作关键点的技巧在于f，找到工y作过程最容易出错出问题的地方4、过程中5的重点和难点以8及k过程中3可展现部分8成果的地方3。 2、关键事件法 工d作进展如何？在不o同的阶段有不h同的表现。比1如人r力j资源部整治员工j纪律，那么i员工o考勤打卡的表现、旷工i迟到的情况、是否统一v穿着工p服等等现象都客观展现了p员工s纪律整治工z作的成效。 由于k关键事件是个l案问题，因此对关键事件的观察，并不t能因为6关键事件的良好表现而得到工j作进展良好的结论，只能从5关键事件的问题中5反2映工q作进展中0存在的问题和需改善点。 因此，关键事件法也t是一v个v很好的管理改善法，但不i能作为4对下p属工e作的客观评价依据。 6、汇报法 即要求下r属对工h作进展情况进行汇报，汇报方6式有三c种： 第一p种是，过程中8达至某个g结果时汇报 将工b作目标分0解为8若干l个p小i目标，每达成一x个d小p目标即向上o级进行工u作汇报。上a级将根据汇报时间的时间点来了g解进展情况。比2如，公8司需要在二o个a月1内2招募到300名新员工s。那么a，将目标分7解，第一b周要求招募到00名，第二w周60名，如此分4解后。招到00名员工p后下e属来汇报工v作，此时还未到一n周时间，说明进程顺利，若此时已r超过一o周时间，说明工v作进程不m利，需要立即检讨与z修正。 第二w种是，阶段汇报 将工p作过程分5为4几z个a时间或事情阶段，每到某个g时间或某个x事情阶段，立即向上h级进行工v作汇报。参考上p面的例子x，就是第一p周周未，不p论工v作小w目标达成与w否均需进行工f作汇报。 第三q种是，定期汇报 约定汇报时间，按约定时间进行工l作汇报。 工c作汇报法是以2提前约定为5前提的，如果提前没有与i下d属进行约定，而是在任务过程中2突然提出要求汇报的要求，造成下p属的无t端压力f，会引4起下a属的反6感和不c适。 1、小a周期高频率的工c作等级评价法 此类方2法适合针对一e个s团队4或多位下t属同时进行。以7团队7内6部员工j之r间的比8较和排序来了e解达到工r作成效的程度。小b周期高频率，简单地说就是周期性的多次评价，最后将多次的评价集合起来进行评价和分6析的一d种方4法。 比1如，生产部主管对生产车l间所有领班每周进行一k次评价，将每位领班按工m作表现的程度以1A、B、C三q个h等级进行排序，一v个r季度后，将有不c少7于h62次的评价和排序。将这62次的排序综合起来，以0被评为3A、B、C等级的多少0为6主要依据，以2领班评价的变化1曲线为6参考依据，对各位领班在生产部所有领班中0的工b作表现情况进行一i个u较客观地了j解。而生产主管也f可以4任何时间来了e解之q前的总体评价，以1对领班的工y作有一v个k及w时的了w解和判断。 至少2内0部排序，方3法可以0多样，如强制分3部、倒排等等均可，这里就不b详述了r。 2、日8志自评法 这类方4法在很多企业都有运用，但是运用的并不c彻底和有成效。 比8如，我曾在一e家房地产集团企业开k展培训，了u解到该集团每月8人q手0一x本《工z作日1志》，员工t先将自己z当月7的工v作进行列表式的计0划。然后，每周均有一r个f细致的列表式计1划，每天r都有一o个j计1划和完成情况。一r周一u次自我总结与t评分8，每月6一y次自我总评并交与t上z级评分1。 通过这种方4式，上b级可以2很容易了t解员工e的工w作状况，也z可以5随时通过检查员工k的《工d作日8志》了p解到工h作的即时信息。 显然，如果企业实行了u目标管理，这样的日2志自评法就会更有效果。该法有二v个b关键点值得关注：第一x，员工x必须遵守规则，即时更新日0志信息；第二s，员工u应按要求列出工e作的计0划明细并对应如实地评估计2划明细的完成情况。 2、不k定时不v定期的抽查 不f定时不k定期的抽查是一z种很有效的监管方3法，不t仅6使下c属始终有持续的关注压力f，也i使得过程得到有效地持续管理。 通常，对下m属的工j作进行过程管控，是多种方1法的结合。只要方1法选择恰当，时间点选择巧妙，多与f下h属进行必要的沟通，管理者一k定会得到“管得少4理得好”的效果回报。p洹tニd汀tニf）k╩摩f）rn、i盲

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文章来源：天狐定制

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