3. 在重大任务中发现骨干员工

重大任务和应急性事项是各单位经常遇到的。由于任务重、时间紧、标准高，对承担这些任务的人才素质和能力要求比较高，因此也是我们发现骨干人才的重要场所。面对重大任务，潜力比较大的人才，勇于接受并能够沉着、冷静、有条不紊地开展工作，遇到困难能想方设法克服，始终保持高昂的精神状态；而潜能一般的人，能推则推，勉强接受也会提出一些条件，开展工作忙乱无序，显得心中无数，一遇困难就叫苦不迭，他们在重大任务中也只能起到配角的作用，难以担当重任。

4. 在竞争环境中发现骨干员工

竞争的环境能促使人才奋发向上，激发人的潜力，也能拓宽我们发现人才的视野，寻找到更具潜质的人才。在竞争的环境中，我们判断一个人才潜能的大小，可以从两方面进行。一是看其对竞争的态度。潜能大的人才，一般自信心比较强，他们赞成竞争，拥护改革，希望在一个公开平等的环境中显示自己的才华；潜能一般的人才，面对竞争缺乏自信，所以他们希望用人上论资排辈，内部管理上搞“大锅饭”，不太愿意在竞争的环境下工作。二是看其在竞争中的行为方式。潜能大的人才，在竞争的环境中始终靠自己的能力，满腔热情、积极主动地工作，努力创造良好的工作业绩，来赢得竞争；而潜能一般的人，甘愿避让，不求有功但愿无过，得过且过，工作开始消沉；或是不去努力又不甘心，只好走旁门左道，做表面文章，拉领导的感情，来达到自己的目的。因此，观察人才对竞争的态度和在竞争中的行为方式，我们就不难分辨出人才的潜能大小。

5. 通过考察发现骨干员工

任职考核、年度考核以及专项工作考核、日常考核，是对职工德能素质、工作成绩进行的综合考察，也是我们发现骨干人才的重要机会。我们要通过考核工作，准确地区分骨干人才和非骨干人才，必须要注意以下几点：一是考核方法要科学，通过民主测评、民主评议、个别谈话、查阅有关资料等方法，多角度、多层次、全方位地考察干部。二是以工作成绩为主。工作成绩主要是一个人能力和努力程度的结果，是考察干部必须关注的重点内容，因此我们要区分骨干人才和非骨干人才，就要看其能否经常在工作中做出突出的成绩。三是要注意了解职工在工作上是否具有创新性和开拓性。认真踏实地做好日常工作，使工作有所推进、逐步完善，是值得肯定的。但我们要发现的骨干人才应该是具有创新思维、开拓能力、战略眼光，在关键环节、方向性问题上能以工作起到积极推动作用的人才。

二、职业生涯规划

对选定的骨干人才，制定切合实际的职业发展规划。发展规划的内容必须同培养人达成共识，并定期对规划实施情况进行效果评估，了解骨干人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。

三、轮岗

骨干人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼；轮岗是为骨干人才能快速正确的达到所晋升岗位任职资格的有效途径。

联想集团在需要填补重要位置之前，就开始进行岗位培训或轮岗，以使其获取更多的工作经验和更多的本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。联想实行轮岗，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合的岗位，通过后来者对前任工作的扬弃，保证该岗位得到创新、进步。

四、推行导师制

导师是对骨干人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对骨干人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。骨干人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响；

五、培训

在公司的培训体系和实施计划中，把对骨干人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和骨干人员职业发展规划，负责制定骨干人才培训计划，并根据骨干人才的发展情况对计划定期进行修正；

联想的人才培训计划从新员工入职时开始，内容涵盖了企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面，由培训师到员工中进行培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升，通过培训提升员工。一旦他具有了技术优势和时间管理能力和协调沟通能力，联想的舞台就开始接纳他成为一个管理者。而事实上，联想的管理者平均年龄不到40岁。

六、考核与约束

公司通过大量的资源支持给予骨干人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要骨干人才体现更多的价值。一方面，对骨干人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免骨干人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。

相应地，在激励机制方面，麦当劳的激励机制运用得也很充分。每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。积分奖励方法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。

综上所述，在基层企业骨干人才培养方面，重要的是需要定期评估对骨干人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。

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文章来源：天狐定制

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