一、公司概述

海尔集团自1984年成立以来，经历了从濒临倒闭的集体小厂到享誉国内外的大型跨国企业的转变。2002年，海尔实现全球营业额711亿元，员工人数达到3万人，带动就业人数超过30万。海尔品牌价值评估为489亿元，位居全国第一。海尔产品技术成熟，在东南亚、欧洲等地设厂，实现了向欧洲发达国家出口的历史性突破。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着企业竞争由技术水平转向标准竞争。海尔的核心价值观是创新，海尔的薪酬体系也随着整体战略的创新而不断创新。

二、薪酬制度与战略匹配

海尔的发展分为三个阶段：名牌战略阶段（1984-1991年），国际化战略发展阶段（1992-1998年），国际化战略阶段（1998年以后）。在名牌战略阶段，海尔推行全面质量管理，薪酬制度以质量为主，通过质量价值券等手段，将考核、薪酬与质量紧密挂钩，有效提高员工的工作积极性和创造性。在多元化阶段，海尔实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，如科研承包制、年薪制、提成工资制等，薪酬制度与战略相匹配，有效激发员工的工作热情。在国际化战略阶段，海尔采用市场链管理模式，通过内部模拟市场进行分配，增强员工的岗位责任感，提高企业的市场竞争力。

三、薪酬管理目标

薪酬管理应实现效率、公平、合法三个目标。效率目标包括产出和投入两个层面，公平目标包括分配公平、过程公平、机会公平三个层次，合法目标是薪酬管理的基本前提，要求薪酬制度符合国家法律法规。

四、人力资源发展战略

海尔的人力资源开发目标为“国际化的企业，国际化的人”，通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，培养具备国际化素质和竞争力的人才。海尔的人力资源开发原则为“赛马不相马”，即通过公平、公正、公开的机制，充分发挥个人潜能，实现企业大目标的同时，为每个人提供实现自我价值的发展空间。海尔还实施了一系列人才发展策略，如斜坡球体人才发展论、定额淘汰制等，以激发员工的积极性和创造力。

五、薪酬制度的具体操作原则

海尔在薪酬制度设计中，重点掌握静态与动态相结合、直接与间接相结合、显性与隐性相结合、整体与部门和个人相结合、品行与技能相结合、主要与次要相结合、定性与定量相结合等原则，以充分发挥员工的积极性和创造力，确保企业的高速、稳定、健康发展。

本文地址： http://www.goggeous.com/20250104/1/1170960

文章来源：天狐定制

版权声明：除非特别标注，否则均为本站原创文章，转载时请以链接形式注明文章出处。