让企业组织结构更加扁平化要减少层级，减少职能管理部门，责权利前移，核心是整个企业对经营及时反应。

注意扁平化和中国的文化是矛盾的，因为只要你的企业中国味儿很浓，就不要搞扁平化，如果老板弄国学，也不要搞扁平化。

一个企业的制度，必须简单才能高效，偏偏化就是让企业简单起来。多重制度，执行层面行事多变，大脑层面糊涂。简单的基本制度才能效率下容纳人的多样性，企业才有活力。

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

拓展资料：扁平化管理的影响

市场变化对渠道的影响主要有两个方面，一是厂家对扁平化的期望过高，二是市场的需求能否拉动扁平化销售。与手机等快速消费品的市场需求拉力不同，电脑的市场拉力并不强劲，没有需求就不值得去做，所以至少在短期内中西部市场无法形成较短销售链扁平化以至直销。

渠道的模式是由产品性质决定的，例如数码相机、笔记本这种产品本身就是一个解决方案，消费者购买之后可以直接用，所以它的渠道在理论上是可以扁平化的，性质上允许，关键还要看厂商的物流平台能否对市场收发调控自如，也就能否直接面对市场；相对来说DIY产品则不同，它一般是由十三样不同品牌的产品组成，这十三种零件要由销售商汇集作为一个集中平台，提供解决方案。这不可能由某一个厂商的物流平台来提供，最多也只能做到一定程度。虽然DIY市场份额大不如前，但可能占到PC市场的三成到四成，这一块儿没有办法实现扁平化，那么扁平化即无法取得战略上的全面胜利。

另外，渠道并不是厂商可以根据竞争的激烈程度和成本的需要可以随意地延长或缩短，它的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。任何一个渠道发展到成熟阶段最应该做的就是两点，一是换脑，二是卖服务，让人家替你打理，而不是要试图用一种模式去处理所有的业务。

任何渠道在最开始都是厂商直接面对消费者，最扁平的，后来市场扩大，厂商无法管理就增加总代理，接着是区域分销商、区域代理商和销售商，渠道随着市场变化和厂商期望的变化一点点的延长，这就造成了传统渠道的局面。后来经过戴尔直销模式对传统渠模式的冲击，大家发现这样做渠道成本太高，而且厂商距离市场较远，无法及时有效地收到市场信息，并调节措施也无法在第一时间对市场做出反应，这就使得渠道的最上游萌生一种扁平化的思想。

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文章来源：天狐定制

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