一个组长的成长历程及反思

注：这是我当年在一家公司任品质部FQC主管时的经验总结。

在原组长工辞职以后，我在组内挑选提升了一位组员担任组长一职。当时在组内，她的工作能力并不是最强，但她有其他组员所不具备的特质：交代的任务能尽力完成；能与周围的人团结起来；情性平和。

当她接到这在当时相对她当时的能力是非常困难的任务时，她也曾退缩过，但最后她接受了。

在她上任初期，当她在工作中遇到困难时，或当我察觉她的举止神情不正常时，就会找一个无人打搅的地方，开诚布公地促膝长谈。她将她遇到的困难、感受、想法，毫无保留的向我倾诉，而我也尽我所能一一解答她的问题。这样的情形头一个月约每周一次，第二个月约半个月一次，第三个月只进行了一次，从第四个月后就基本上不再需要进行这样的长谈。但我们之间对工作中的问题的开诚布公的讨论的习惯却一直保留了下来。

当她还没有完全胜任组长一职时，我给她的书籍资料能很快看完，并有一定的体会。而当她基本上胜任组长一职后，再要求她看一些书籍资料就困难得多了。

从这位组长的成长经历过程中，有几点值得我们深刻反思：

1． 当一个人多内心深处接受了任务后，其任务所内含的目标会引发出强大的“创造性张力”。在达成目标的过程中所经历的磨难和痛苦会被认为是一个难得的经验，并且会被在过程中感受到的进步及达成目标的喜悦所代替。而当目标达成后，整个绷紧的神经会完全松驰下来，“创造性张力”会随之消失。因此，在一个目标被达成后如何根据目标达成情况，在内心深处寻找和接受下一个任务和目标是一个人能否持续进步的关键。

2． 当我在其他组员中进行“虚拟组长”试验时，即我将FQC组分成若干个小组，每组指定一名组员为主要负责人。但由于被指定的组员认为她们名不正言不顺，并未在内心接受这个任务，故无法产生相同的效应。不仅如此，还造成了小组成员间的关系出现的轻微的裂痕。

3． 在她之前，我曾经倾向于起用能力较强的人来担任组长一职。当时FQC同时有二位组长，第一位悟性强，并能自行进行变革，也擅于教导下属，但因与我和另一个组长心有疙瘩，造成整个FQC不团结，被我弃用；另一位非常能吃苦，但对变革思维很抗拒，交代的任务也能完成，但却都是她自己去做的，造成她的下属的工作能力极弱，也不善于与他人沟通，也被弃用。现在这位组长悟性一般，对变革思维和事物抗拒心弱，工作能力也一般，但她能很好地团结自己的下属，在上级的帮助下能尽力自己的下属提高工作能力。现FQC的检查员不仅能很好地完成自己的本职工作，还能发现前面众多部门、工程师、主管未能发现而漏到FQC的关于产品的设计、工艺、资料等方面的潜在问题。从这里可以得到一些启发：一名合格的管理人员，学习力强，能吃苦耐劳并不是最重要的特性要求，最重要的是能否团结自己周围的人，并带领他们一起投身变革之中，使之成为大于个人力量的团队力量，团队能力高于个人能力，团队的学习力大于个人学习力的团队。

4． 上级与下属之间，同事之间一定要开诚布公，将内心的想法讲出来，其他人才能有针对性的帮你一起解决，从而达到受帮者直接受益于他人的帮助，帮人者在帮人的过程中，取得他人宝贵的经验而进步的双赢局面。这种情形就像人得病一样，若病人不及时找医生就诊，就可能拖出大病而一发不可收拾，若病人向医生隐隐病因和病情，医生就无法对症下药，不但可能治不好病人的病，甚至还可能因吃错药而酿成大祸；而医生在看病的过程中不断积累经验，医术逐渐高明，从而能更好的为病人服务。

5． 所有人之间的公平对话平台是建立在人心、地位和能力这三个因素的基础上。当人心这个因素处于不平等的情形下，即其中有一方认为另一方不够坦诚，他会关闭平等对话的窗口；当能力这个因素处于不平等的情形下，劣势的一方会形成“顺从”；当地位这个因素处于不平等的情形下，劣势的一方会产生“对抗”。

对抗会表现以下形式：

⑴劣势的一方激发意志力和斗志，力图借助各种方法和策略，提升自己的地位，而形成“硬对抗”。

⑵劣势的一方假装顺从，力图以阳奉阴违等方法或策略，来削弱对方的地位而形成“软对抗”。

顺从也有以下表现形式：

⑴产生敬仰之心并激发意志力，努力提高自身的能力，使自己的“顺从”意识减弱直至消失。

⑵产生自卑之情，做个良好的“顺民”。

在这三个因素中，地位是由组织结构所决定，是一个相对的定量；能力及人心则是一个变数。当上级处于不同状态时，会产生不同的效果：

⑴能力强，坦诚：易形成权威型管理。管理人员靠行使职权来使人们服从他。上级也向下属说明他的说明意图，但不易得到下属的反馈。下属对上级是抱着敬仰和顺从的心态，下属会认为自己的想法过于幼稚而不敢向上级反馈。

⑵能力弱，坦诚：易形成傀儡型管理。大部份事情由能力强的下属完成。只有当需由拥有地位的上级出面时，下属才会向上级透露一些他的想法。因为上级能坦诚对待下属，所以下属可能在心底并不看得起他的上级，但仍会帮助他的上级渡过各种难关。

⑶能力强，不坦诚：易形成专制型管理。上级做出决定后向下属宣布决定并实施，至于下属有何反映，上级可以以所考虑，也可以完全不予考虑，上级完全不会向下属坦诚他的意图。

⑷能力弱，不坦诚：易形成对抗型管理。此型管理体系混乱，管理结构不会维持很久，很快就会以一方的离开而结束。

在这四种情形下，第一种上级会做得很累，第二种下属会很累，第三种下属很压抑，第四种上下级都很压抑，而且都无法形成良好的沟通体系和共同学习体系。

当上级能力强但大智若愚，地位高但自降身份形成仆人型管理，并且上级能向下属坦诚他的意图时，才有可能形成良好的信息流互换，共同学习，共同进步的学习型组织。

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文章来源：天狐定制

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