李延：我在外企做培训17年，在微软也有3年多时间了，从个人角度看，培训有变的，也有没变的，比如最初要有演讲技巧培训，到今天还是要有，所以这些比较核心、软技能方面的培训一直在持续。变的是纯知识方面的培训占整个培训体系的比例越来越少了，网络使得每一个人信息的给予都非常充分，以前我引进一门课很长时间不需要换，现在的培训课程的知识点在网上很容易找到，一些理论、技巧大家多多少少都听过，所以培训部的人来提供这些还有多少新意，是值得思考的。　　《首席人才官》： 也就是说， 培训不再单纯是知识的传授了。　　很多时候一些绝对的压力压不倒人，但相对的压力会把人压垮，比如员工与经理的关系如何处理，员工与恶劣的经济形势、针对不同的客户的不同需求等。比如常见的，中国的员工和其他国家的同事在沟通中往往出现问题，双方距离遥远，不了解彼此的性格，做事方法，文化上也有差异，靠邮件沟通时很容易产生误解，这时需要有正确的沟通技能，人际洞察力，甚至通过更广泛的渠道，比如加入个性分析，思维方法，化解情绪等方面的引导，全方位地在身，心，灵方面各方面去发展，这在以前是根本不可能提到的。另外培训发展到现在，领导力教练、导师计划都非常流行。　　李延：员工在发展自己，实现自己的潜能时，了解自我，欣赏自我，运用自我是非常重要的。每个人的情况不同，成长的道路也不同。据我所知，很多公司高管层培训，都会有一个自我认知的过程，我是一个什么样的人，我的追求是什么，和别人打交道的方式是什么，我对别人的期待是什么样的……从方方面面去分析观察，再比如刚才所说的情绪管理，培训中老师在讲解情绪的种类后，会引导大家回忆触发自己某种情绪时，自己面部表情及身体的变化，首先感知是哪种情绪，然后根据所学的知识作出回应。通过练习，有的人会发现自己的“自动驾驶模式”，比如经常愤怒或挫败等，然后需要有的放矢地去开始改变。　　李延：微软的员工培训围绕公司的核心能力，我们把每个核心能力又分为四种不同的水平，比如在影响力模型里，以演讲技能为例，你在影响他人的时候，能非常有逻辑的阐述自己的理论，但这只是达到了影响力模型的第一个级别。接下来还要根据不同听众的特点，或他们需要的沟通方式，员工要调整自己演讲的策略，让别人听懂。但这也只是第二级别，影响力并不是口头上的，要通过语言去影响别人，要有不同的策略，通过第三方去影响。第四个级别是对合作伙伴的影响方法，别人在做决策，你的影响力不是单一的。不同的要求，是大家把不同的需求应用到不同的领域。　　在微软还有一个“70-20-10”的原则，即7 0%靠在工作中学习，2 0%和同事去学，剩余的1 0%通过传统意义上的教室培训。　　李延：提升组织绩效和员工核心能力、营造文化氛围、雇主品牌宣传等几方面。所谓核心能力是能区别一个特别优秀业绩和平庸业绩最主要的因素，比如同样会编程的两个人，A有影响力，也具备跨部门沟通能力和自信，A就会比B做得更好。培训就是发掘人在这些方面的能力。　　李延：像刚才说到的，在工作中不但业绩提高有培训的支持，我们同时重视员工作为一个人的成长，重视潜力的开发。很多优秀的工程技术人员会成为优秀的领导者，也有很多工程师是公众演讲师。　　李延：我认为营造自主学习的文化氛围是一种好的表现形式，彼得？圣吉在上世纪9 0年代提出学习型组织概念，但很少有企业能做到。　　李延：事实上，培训并没有最好或统一的标准，最好的也不一定是学习型组织，与企业发展阶段匹配的培训就是最好的培训表现形式。　　李延：刚才讲的70/20/10就是员工学习的表现形式。很多的员工通过互联网或虚拟社区能及时达到学习的目的，现在年轻的员工从小就拥有这种能力。　　《首席人才官》：但在企业里很少有员工主动学习。　　李延：员工是职业发展的责任者，经理是支持者，公司提供一个环境或资源，人力资源在这一环境里提供一些工具。员工自己要对自己的发展负责，同时经理也起重要作用。　　李延：是的，这可以通过几方面理解，比如我们想要给员工或社会传达的公司理念是我们要用技术改变世界，其实这也是在增强员工的影响力，员工也为此感到自豪。再比如有些企业将公司LOGO设计成绿色，对外宣扬时突出注重环保，这是企业的社会价值所在。这里有一个问题，就是对于公司的这些理念、文化，员工是不是都能理解？这就是培训需要去做的，让大家的思想统一，如何教会经理以讲故事的方式让新员工、客户和社会理解公司文化、品牌以及发展理念。这也是文化建设的一部分。

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文章来源：天狐定制

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