理解文化差异——Hofstede文化维度解析如下：

基于Hofstede维度文化的国际比较

基于1至120分制的国家得分（1分代表最低分，120分代表最高分），进行了以下国际间的文化比较：阿拉伯、非洲、亚洲和拉丁国家的权力距离指数得分较高，而日耳曼和英美国家的权力距离指数得分较低。例如，危地马拉得分为95分；以色列得分为13分，权力差距非常小；而美国则介于两者之间，得分为40分。

就个人主义指数而言，东方国家和欠发达国家与西方国家和发达国家之间存在着很大差距。欧洲和北美是高度个人主义者；拉丁美洲、非洲和亚洲在个人主义指数上得分很低，集体主义价值观很强。

拉丁美洲国家、日本以及东欧和南欧国家得到了最高的不确定性规避分数。中国、北欧和英美文化国家的得分较低。例如，德国的不确定性规避分数为65分，而瑞典仅为29分。

北欧国家男性偏向分数较低，瑞典和挪威分别为5分和8分。与此同时，英国、日本以及瑞士、奥地利和匈牙利等欧洲国家的男性偏向分数很高。

长期取向的分数在东亚较高，在西欧和东欧中等，在拉丁美洲和非洲较低。

北欧欧洲、英国、非洲和拉丁美洲的某些地区的放纵指数分数很高，而东欧和东亚则表现出更多的克制。

加纳某建筑项目文化差异的个案研究

发展中国家往往缺乏本国工程师，因此，外国工程师经常被派往农村社区部署卫生和供水系统。这是实现联合国千年发展目标（MDG）关于获得卫生设施和清洁水源目标的必要内容。然而，由于当地社区和外国工程师之间存在的文化差异，通常无法有效地管理项目。

在一位英国工程师和项目经理的指导下，对加纳东部的一个项目进行了案例研究，探讨了跨文化项目中可能出现的一些关键问题。涉及了Hofstede文化维度中的四个，即：男性偏向和女性偏向、权力距离指数、不确定性规避指数和个人主义与集体主义。

遇到的问题：

工程师希望社区就卫生和水项目发表意见，包括项目流程、设计或社区关心的任何其他方面。然而，人们发现，除了长老和首领之外，社区的普通成员在表达自己的意见时有一定的克制。

在这个项目中，人们还注意到，如果某个人发表了自己的观点，剩余的人不太愿意发表与他人观点相冲突的意见。例如，在一个场合，工程师询问一个家庭中两位女士的意见。在第一位女士分享了她的观点之后，第二位年轻的女士被要求分享她的观点，但她拒绝这样做。相反，她说她的母亲（第一位女性）已经说的。

在另一个例子中，工程师找到了一位走路有问题的妇女，征求她的意见。因为她是村里唯一一个有这样问题的女士，所以征求她的意见，以便相应地定制集水和卫生系统的设计方案。然而，这位女士不愿意就此发表任何意见，因为她觉得考虑到整个群体，她自己的幸福并没有那么重要。然而，当询问社区的其他女士时，其中一位建议采用平坦式设计，以便有行走障碍的女士能够更容易收集水。

在在项目开始时，工程师基本上能很好地安排工作计划，确保良好的进度。社区的许多成员也对项目伸出援助之手。然而，当项目即将结束时，当地的首领由于两个原因暂时失去了对项目的兴趣。首先，他母亲去世了，他正在安排葬礼。第二，他和邻村的一个女孩有了婚外情，他更倾向于和她共处，而不是履行职责。

当社区成员重新返回工作时，他们似乎无精打采，工程师发现很难在规定的期限内完成这个项目。

基于Hofstede文化维度，对这些问题的解释：

这个社区的文化展现出高的权力距离指数，在这种文化中，下属习惯于遵守上级的命令，而不是依照更民主的方式。相反，工程师来自一个权力距离指数较低的文化，权力结构更扁平，上级和下属的工作关系更加的平等。

这个社区更加倾向于集体主义，而工程师属于一种更加个人主义的文化。因此，社区倾向于团体的意见而不是个人的意见。因此，当有行走障碍的女士被要求发表意见时，她宁愿不表达自己的意见，因为大多数社区成员并没有她的问题。

由于社区内部存在低的不确定性规避分数和高的权力距离分数，成员更倾向于将自己视为大家庭的一员，而首领是该家庭的祖父。主要权力集中在首领身上，应该由他决定最好的行动方案。

在与之形成鲜明对比的是，工程师的不确定性规避分数较低。因此，当工程即将结束时，尽管首领不感兴趣，工程师还是想召集社区的其他成员参与项目。但由于首领不在，成员们表示不感兴趣，工程师认为这是无精打采的。

HR对于文化差异问题进行管理的紧迫性

全球各地的管理者越来越多地面临着全球市场相互依存所带来的挑战，组织中的人力资源部门更不会例外。当只盛行一种共同的文化时，人事管理并不困难，因为每个人对正确、错误和被接受的行为有一致认识。然而，当团队成员来自不同的文化背景，或管理者和团队成员的背景不同时，可能会导致严重的理解偏差。下面是对文化如何影响人力资源管理的一些主要方面的分析。

招聘——优秀候选人的定义因文化而异。那些表达强烈意见、直言不讳和自信的候选人在个人主义、男性偏向的社会被认为是优秀候选人。同样，在集体主义、女性偏向的社会中，谦虚和“人脉广“的候选人都是不错的人选。考虑到这一点，美国（男性偏向较高）的雇主对候选人的评价方式与北欧诸国和荷兰（男性偏向较低）有很大的不同。

目标设定——在德国、荷兰、英国、美国和其他低权力距离文化中，目标是协商制定的，而在意大利、法国和比利时等高权力距离文化中，目标是由高级别经理制定的。

培训——在高权力距离社会，存在以教师为中心的学习方式，而在低权力距离社会中，更多以学习者为中心的互动方式。

评估——大多数评估程序都源自于美国或者英国，而他们都是高度个人主义和低权力距离的国家，因此，在这些国家，提升绩效的正确方法是直接、坦率的反馈。然而，这样的评估程序并没有考虑到高权力距离和集体主义文化的国家，在这些国家，直接反馈被认为是不尊重和使人蒙羞的。

如果文化匹配的情况下，以上招聘、目标设定、培训和评估的循环就可以成功地应用于人员管理。在这之前，相应的文化研究和相应的准备工作是必须要做的。

结论

文化差异会切实地影响到跨文化经营的企业。文化差异导致的问题会出现在工作、交流和其他许多方面。但是，如果企业领导者、甚至员工都了解Hofstede六个文化维度的理论，那么就可以从不同的角度对问题进行分析，并采取必要的措施来解决这些问题。

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文章来源：天狐定制

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