【12月27日】黄卫伟主编《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一

【主题】不废江河万古流，只要管理机制建设是好的，就能极大地推动公司的进步

【字数】1774

【正文】

华为在创立之初，在没有政府参与的情况下，从0做到2020年8910亿元的底层逻辑，这本书与齿科太相符了。可以说是创业牙医与人力资源必看的一本书。

001、第一章 1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功

为顾客满意度作为衡量一切工作的准绳，公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。企业要有利润，但利润只能从客户那里来。员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。因此，企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。

解读：对于齿科的运营管理，很多创业牙医和门诊都是口头上说客户第一，但大多的都是以老板身份的喜好去判断去设置对客户的机制，还有一些齿科的员工会被门诊复杂的流程阻止客户。我们要明白付费给齿科的只有客户，以客户满意度为最根本的目标来倒逼门诊的机制，日复一日，年复一年的精进迭代，要把客户的满意度持续保持在平均100%以上（有的客户要打100%以上）。

002、第一章1.3.2 劳动

员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠诚实劳动即知识就能挣到钱就说明管理有问题。尽心与尽力，是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。有些员工不负责任，老说流程改了，又有新规定出台而推诿，这样的人就是不尽心的人。

解读：此小节确认了企业用人的标准，一个员工用心的品质在技能之前，因为即使技能是二流也会进步。每周只工作40个小时，只能产生劳动型员工，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家，唯有尽心奋斗，才能激励成长。

003、第一章1.3.4 企业家

企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高的威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。

解读：此小节的观点是我们大多民营齿科行业的共同问题，华为的技术是核心，但华为仍把管理机制放在第一，技术放在第二位。华为认为未来的竞争是管理的竞争，要在管理上与竞争对手拉开差距。

1、创业牙医如果想齿科有大的发展就要明白管理机制、战略的重要性，从外部找顾问、找外援也好、深度思考也好，都必须保有机制和战略思维。

2、关于放权的问题，王伟老师有一个特别好的思路，很多创业牙医都在诉苦：在齿科的管理上不能一竿子到底，也不要越权管理，这些问题太简单了，都懂，但没办法，齿科就跟自己的孩子一样，我远远的就看到自己的孩子在出血，我能不去给孩子止血去吗？看似很有道理，但对于想有长足发展的齿科这是不对的，黎巴嫩一个诗人叫纪伯伦，他写的一篇诗，这首诗叫《孩子》，表述孩子其实不是你的，他只是从你的身上来而已，他有他自己的思想，他总会有一天会飞的。你一旦很执着他的时候就很容易乱套，你越抓着不放管理，就越不顺利。

004、第二章2.11、责任结果导向；2.12、贡献导向

考核要考虑公平问题，但怎么体现？就是以绩效为中心，关键行为的目的是要产生结果。绩效和结果是实实在在的，是客观的。所有的高层干部，都是有职责和结果要求的，在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高的素质。考核是考不走优秀员工的，必须要新陈代谢，我们无力袒护臃肿的机构，以及不称职的干部。

解读：齿科要生存、要发展，就必须强调成效，必须要有业绩。宰相必起于州部，猛将必发于卒伍，管理者应该有出色的基层工作经验，先出结果再提拔再培养，管理者不能凭喜好和直觉去提拔去拔苗助长。

005、第三章3.28 劳动者与奋斗者

以奋斗者为本，在奋斗过程中强调奋斗者和劳动者薪酬可以不同，我们强调对劳动者要严格按法律来保护。比如说要有带薪休假，超长的产假......，什么都行，但是你的工资水平只能与业界相比，而不是华为的内部标准；只拿固定的年终奖励。奋斗者要自愿放弃一些权利，比如加班费......，但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。

解读：对于应聘者和员工，要持续观察和引导，管理者要清晰的知道对方是愿意做一名劳动型的员工，还是愿意做一名奋斗型的员工。一个齿科奋斗型的员工越多，发展的就会越快。

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文章来源：天狐定制

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